Relazione con gli Stakeholder

Quarto Bilancio Sociale Relazione con gli Stakeholder

residenze

La III Sezione del Bilancio Sociale è stata redatta con un duplice obiettivo. In primo luogo, si è inteso approfondirecon estrema analiticità attività, servizi, progetti posti in essere dall’Ateneo rispondendo all’obiettivo “informativo”dello strumento. In secondo luogo, sono state approfondite le caratteristiche e le motivazioni degli stakeholder siainterni (personale docente e personale in formazione; personale tecnico-amministrativo, aspiranti matricole,studenti) sia esterni (fornitori, enti, associazioni, ecc.), con l’obiettivo di interpretare il Bilancio Sociale qualestrumento di dialogo con i propri interlocutori, nobilitando, per tale via, un confronto continuo teso a costruire edalimentare un rapporto fiduciario. In tale logica, inoltre, il Bilancio Sociale rappresenta uno strumento di interazioneconcreta con gli stakeholder capace di fornire agli organi di governo dell’Ateneo input di valutazione delleattività/servizi offerti utili a supportare le complesse decisioni strategiche.
In tale prospettiva, si è ritenuto indispensabile effettuare indagini dirette con riferimento alle singole categorie distakeholder “interni” ed “esterni” che permettessero non solo di ottenere giudizi ma soprattutto di valutarel’immagine “percepita” dell’Ateneo tanto al suo interno quanto all’esterno, evidenziandone al contempo, punti diforza e di debolezza. La comprensione delle esigenze e delle aspettative degli stakeholder rappresenta una delleattività più importanti per innescare processi di miglioramento continuo dell’agire dell’Ateneo.Attraverso lo strumento del questionario, somministrato con modalità diverse a seconda della tipologia distakeholder, si è inteso dunque indagare la percezione dei singoli portatori di interesse in merito ai servizi fornitidall’Ateneo, ma soprattutto far emergere suggerimenti a supporto delle future decisioni programmatiche estrategiche. Le indagini, caratterizzate al contempo da elevata estensione e profondità, hanno permesso diottenere una serie di input conoscitivi estremamente rilevanti. Inoltre, i principali risultati di tali indagini hannopresentato buoni livelli di risposta concretizzando una efficace apprezzabilità e significatività dei risultati stessi.Una sintesi delle analisi condotte è rappresentata dagli indicatori strategici di performance sociale adeguati a rappresentarela capacità dell’Ateneo di soddisfare le attese dei portatori di interesse.
Nel complesso, tale Sezione del Bilancio Sociale fa emergere un quadro complessivo fatto di luci e criticità. Èsoprattutto su queste ultime che risulta quanto mai opportuno porre attenzione non solo per non vedere vanificatii buoni risultati raggiunti e rendicontati in questa edizione, ma anche e soprattutto, vista l’estrema variabilità delcontesto di riferimento e la sua velocità di mutamento, per evitare incoerenza degli obiettivi programmatici disviluppo. Nella consapevolezza che la “globalizzazione” dei saperi e del trasferimento di conoscenze rappresentanogli elementi fondanti l’attuale sviluppo socio-ecomico, il nostro Ateneo, pur agendo in condizioni strutturalipenalizzanti rispetto ad altre realtà nazionali, come emerge dalle risultanze della sezione in analisi, continua adinvestire risorse sia sull’internazionalizzazione della didattica che della ricerca. Anche la “terza missione” vedeconcretamente agire l’Ateneo verso un’interazione continua con il territorio attraverso la costante individuazionedi pratiche orientate allo sviluppo del territorio e, per esso, al miglioramento del benessere. Al contempo, in unrapporto di reciprocità, gli stimoli e le esigenze provenienti dal territorio rappresentano drivers fondamentali peralimentare la crescita continua e lo sviluppo dell’Ateneo salernitano. Nello specifico, le principali aree su cuil’Ateneo ha focalizzato i maggiori sforzi sono: arricchimento socio-culturale del territorio realizzato sia attraversol’organizzazione di esperienze ed eventi sia mediante la continua valorizzazione del patrimonio del Campus;contributo allo sviluppo socio-economico posto in essere attraverso il coinvolgimento attivo delle realtà produttiveed associative territoriali; contributo al miglioramento del livello di innovazione attuato attraverso il trasferimentoscientifico e tecnologico.

The third section of Social Report has been developed with a twofold objective. First, it aims to deeply investigateactivities, services, and projects that the University has realized, in order to offer a performing answer to its“informative” goal. Then, the main features and motivations of internal (teaching staff and trainees; technical andadministrative staff, aspirants students, students) and external (suppliers, agencies, associations, etc.) stakeholdershave been investigated, in order to read Social Balance as tool able to facilitate the dialog with each group ofstakeholder, ennobling a continuous dialogue aimed at building and feeding fiduciary relationships. Moreover,according to this logic, Social Balance represents a practical tool pointing to facilitate the communication withstakeholder and offer at University governance assessment inputs to support complex strategic decisions.According to this perspective, direct inquiries about single categories of “internal” and “external” stakeholdershave led to gain not only feedbacks, but above all to evaluate as University corporate image has been inside andoutside perceived, highlighting at the same time, its strengths and weaknesses. The Understanding of stakeholders’needs and expectations represents one of the most important activities to trigger within the University processesof continuous improvement.
Through a questionnaire, which was differently administered for each group of stakeholder, it has been investigatedthe perception of individual stakeholders about the services that the University provides and pointed out theirsuggestions for future programmatic and strategic decisions. Surveys, characterized by high extension anddepth, have led to important cognitive inputs. Moreover, the main results of these investigations have demonstratedgood response rates, making results valuable and significant.Strategic indicators of social performance, which represent University’s ability to meet stakeholders’ expectations,offer a general overview of the analysis. Overall, this section of Social Balance offers a comprehensive representationcharacterized both by strengths and weaknesses. Consequently, a greater attention should be paid to weaknesses,not only to not frustrate/ ruin the good results achieved and reported in this edition, but also to make policydevelopment objectives as consistent as possible, notwithstanding the environmental extreme unpredictabilityand variability.
Being aware that knowledge globalization and sharing are at the core of the current social and economicdevelopment, our University despite acts under penalizing structural conditions, if compared to other countries,the results, showed in this section, underline ongoing investments in teaching and research internationalization.Also according to the “third mission”, the University is focused on continuous interactions with the surroundingarea, thanks to a constant identification of those practices that positively affect local development and wellbeing.At the same time, according to a mutual relationship, incentives and requirements arising from the surroundingarea represent the key drivers of University of Salerno constant growth and development. In detail, the main areason which University efforts have been mainly focused are the following: socio-cultural enhancement of thesurrounding area, gained not only through events and experiences, but also through the ongoing development ofUniversity heritage; support to socio-economic development, achieved through the active involvement of theproductive and territorial associations; contribution to the improvement of innovation level, implemented throughscience and technology transfer.